KULTUROPBYGNING

Den enkeltes adfærd og opfattelse af en trussel er central, når det kommer til minimering af en risiko. I en organisation indgår medarbejderne som et vigtigt forsvar mod utilsigtede hændelser, da det er dem, der er tættest på ’virkeligheden’ – og dermed er dér, hvor det sker, når noget går galt.
Hvordan vi håndterer og reagerer på en hændelse, har noget at gøre med, hvad vi har lært og erfaret i fortiden, og hvordan truslen behandles i den organisation, som vi er en del af.
Hvis man ønsker at implementere en mere sikker adfærd blandt medarbejdere, er der en række tiltag, som er vigtige at tage i betragtning.

Som et vigtigt første step i opbyggelsen af en god sikkerhedskultur, er det afgørende at få ledelsen ombord, så de kan gå forrest og vise det gode eksempel. Det er med til at signalere, at sikkerhed er noget, man prioriterer i organisationen – både over for medarbejdere indadtil, men også over for interessenter og kundekreds udadtil.
Med andre ord kan ledelsens opbakning til en stærk sikkerhedskultur være med til at positionere organisationen som et sted, hvor man går op i medarbejdernes sikkerhed og forebygger skade på forretningen.

I nogle organisationer kan det være svært for den sikkerhedsansvarlige at få ledelsen overbevist om, at sikkerhed er en god investering. Her opleves det sommetider, at det kan være en kamp at implementere nye sikkerhedstiltag, fordi ledelsen, groft sagt, ikke kan se den værdiskabelse, det kan være at investere i sikkerhed.
I disse tilfælde handler det om at have en forståelse for, hvilken modenhed ledelsen har i relation til sikkerhed. Det er vigtigt at kunne væbne sig med den mængde tålmodighed, det kræver for at kunne opnå en mere moden ledelse, der forstår, at sikkerhed kan være forretningsfremmende.

For kontinuerligt at udvikle og arbejde med sikkerhed er det en god idé at have en fast politik for, hvad sikkerhedsarbejdet skal gøre for virksomhedens overordnede målsætning. Afhængig af organisationens type og størrelse kan man arbejde med sikkerhed på strategisk, taktisk og operativt niveau. Sikkerhedsstrategien eller -politikken bør formuleres i samarbejde med ledelsen, så de inddrages i rammesætningen for sikkerhedsarbejdet. Inddragelse af ledelsen i formuleringen af f.eks. en sikkerhedspolitik vil desuden kunne sikre en rød tråd i den linje, der generelt udstikkes i form af det overordnede værdisæt for virksomheden.
Det kan eksempelvis være, at man formulerer en sikkerhedspolitik, der beskriver, at alle medarbejdere skal føle sig trygge i deres hverdag på arbejdspladsen via medinddragelse og åben kommunikation. Ved at formulere noget så generelt, giver man plads til konstant udvikling af sikkerhedsarbejdet samtidig med, at man har noget at holde ledelsen op på, hvis omstændighederne skulle ændre sig.

Når der er lagt en linje for sikkerhedsarbejdet i kraft af f.eks. en sikkerhedspolitik, kan man begynde at udforme procedurer for, hvordan man ønsker, at sikkerhed skal manifestere sig i medarbejdernes hverdag. Det kan være en god idé at tage udvalgte medarbejdere med på råd for at sikre sig, at procedurerne ikke strider imod den almindelige arbejdsgang. Det kan f.eks. være arbejdsmiljørepræsentanten, som i forvejen har berøring med medarbejdernes trivsel og arbejdsgange.
Sikkerhedsprocedurer skal hjælpe til håndteringen af spørgsmål om sikkerhed. Det kan f.eks. være i forhold til adgangskontrol, afrapportering af arbejdsulykker og aktivering af organisationens beredskab.
En god tommelfingerregel for sikkerhedsprocedurer er, at de skal give mening og ikke kræve det store besvær for dem, der skal efterleve dem.

Afhængigt af ledelsens modenhed, vil den sikkerhedsansvarlige i nogle tilfælde også have til opgave at sikre involvering og medinddragelse af de ansatte i sikkerhedsarbejdet. Det kan man blandt andet gøre ved at have sikkerhed på dagsordenen til afdelingsmøder eller afholde møder med fokus på sikkerhed, hvor man f.eks. kan tale om nærved-ulykker og forslag til optimering af arbejdsgange. I større organisationer kan det være en fordel at have en sikkerhedsambassadør lokalt, som kan agere bindeled til den sikkerhedsansvarlige, og afklare eventuelle tvivlsspørgsmål tæt på den enkelte medarbejder.

Ved at inddrage alle medarbejderne i arbejdet og beslutningsprocesserne omkring sikkerhed, kan man opnå relevante sikkerhedsprocedurer, der altid vil være opdaterede og realistiske at efterleve. Der er desuden den fordel ved medinddragelse, at den enkelte føler ejerskab, og dermed er tilbøjelig til at tage et større medansvar i forhold til sikkerhedskulturen.

Mange anser det som tabubelagt eller flovt at begå fejl, og i nogle organisationer findes der en stram nulfejlskultur, hvor det at begå fejl ikke anses som acceptabelt hos hverken ledelse eller kolleger. Dette kan resultere i, at medarbejderne i en organisation holder fejl for sig selv, og glemmer, at deres erfaringer kan være til gavn for omgivelserne – og sig selv – i en fremadrettet udvikling.
Hvis ikke man evaluerer og uddrager læring fra tidligere hændelser og ansattes fejl, kan man risikere, at der indtræffer hændelser, som ellers ville kunne være undgået, fordi man på den måde ville kunne forebygge eller tage hånd om potentielle hændelser.
Som sikkerhedsansvarlig i en organisation bør man derfor opmuntre til en ikke-bebrejdende kultur, hvor fejl og tidligere hændelser anses som læringsmomenter, der giver rum for konstruktiv debat til forbedring af den overordnede sikkerhedskultur. Det kan man eksempelvis gøre ved at have en åben dialog om udfordringer i hverdagen og ved løbende at evaluere på arbejdsgange.

Når vi skal forebygge en hændelse, er det vigtigt at have en forståelse for de kulturelle rammer, vi er sat til at arbejde inden for. Det handler blandt andet om, hvordan vi opfatter og forstår risici, men også hvilke ord vi bruger til at beskrive og tale om dem.
Kommunikation spiller en central rolle i en organisations sikkerhedskultur, da det er afgørende for medarbejdernes opfattelse af den overordnede sikkerhed og den enkelte risiko. Fordi kommunikationen påvirker opfattelsen blandt ansatte, kan den også have stor betydning for, hvordan vi reagerer på en potentiel hændelse. Opfordrer kommunikationen i organisationen til, at medarbejderne er åbne og tager ansvar i forhold til risici og sårbarheder, vil det sandsynligvis også komme til at afspejle sig i den fremherskende læringskultur.
Et ben i opbygningen af en god sikkerhedskultur er derfor, at man giver de personer, som kan blive udsat for en hændelse, den viden og de redskaber der skal til for, at de selv er i stand til at træffe de rette beslutninger i en skarp situation. På den måde sørger man for, at de får muligheden for at tage stilling til truslen, og dermed skaber en holdning, der afspejler sig i deres adfærd.

Risikokommunikation handler om at formidle kompleks viden til omverdenen, som skal være med til at sikre en bestemt adfærd blandt en gruppe mennesker. Det kan eksempelvis være, at man ønsker at fortælle medarbejderne i en organisation, hvorfor trusselsniveauet for terror mod organisationen er ændret, og at de derfor bør forholde sig anderledes.
For at opnå en ændret adfærd er det altid en god idé at tale ud fra et ønske om at sikre medarbejdernes velfærd – det giver den enkelte en bedre forståelse for, hvorfor de skal ændre eller tilegne sig en bestemt adfærd.

Den bedste metode til at sikre sig, at de ansatte er så forberedte som muligt til at reagere hensigtsmæssigt i tilfælde af en kritisk hændelse, er, at man giver dem løbende feedback på deres arbejde. Dette gør man med henblik på at styrke sikkerhedskulturen gennem sikre handlinger og opmærksomhed på sårbarheder i organisationen. Det kan man gøre ved at evaluere på sikkerhedshændelser på hverdagsniveau, og tale om, hvad der kan gøres for at håndtere og minimere konsekvensen af fremtidige hændelser.

Rent lavpraktisk kan man med fordel indføre sikkerhed som et fast punkt på dagsordenen ved ugemøder og lave fast, tilbagevendende træning af medarbejderne i eksempelvis awareness, elementær brandbekæmpelse og førstehjælp.